Change Management: Einführung Balanced Scorecard (BSC) und Matrixorganisation - Neuausrichtung Global IT Pharmakonzern

Zu Beginn der Kooperation waren das neue Organisationskonzept und das operative Modell der zukünftigen IT Organisation nach dem ITIL Referenzmodell einschließlich neuer Prozesse, Strukturen und Rollen wie Account Management, Service Level und Service Provider Management in den Grundzügen bereits kommuniziert. Es handelte sich bei der Konfiguration des Modells um eine Matrixorganisation.

Die Einführung der Matrixorganisation stand als professionell gestaltetes Organisationsdesign mit seiner zeitgemäßen business- und  kundenorientierten  IT Philosophie sowie den prozessual ausgerichteten Elementen in krassem Widerspruch zum fachlich, funktional und  aufgabenorientiert determinierten Selbstverständnis der bisherigen IT Organisation.

Man vertraute eher auf gewachsene Beziehungen und legte die Schwerpunkte nach eigener Kompetenz und Neigung aus denn nach den Anforderungen des Geschäfts. Entsprechend schlecht waren Performance und Image der Organisation, was trotz anfänglichen Relativierens ein wichtiger Motivator war, sich der Neuausrichtung zu stellen.

Erschwerend kam hinzu, dass es schon zu Beginn eine Vielzahl interner und teils persönlich gefärbter Konflikte unter den Führungskräften gab, teils verstärkt durch die langjährige Phase ausbleibender Erfolge. Während des Prozesses wurden anfangs auch stark die über lange Zeit gewachsenen persönlichen Beziehungen zu Machtträgern an der Spitze des Unternehmens "gespielt", um das Vorhaben im eigenen Sinne zu beeinflussen.

Andererseits waren die Führungskräfte großenteils Quereinsteiger in die IT, die aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz in Führungsrollen berufen worden waren. Einige wichen Führungsaufgaben eher aus und befürchteten nun, durch das neue Konzept mehr als ihnen lieb war in ihrer Führungsrolle gefordert zu werden. Die mangelnde Führungskompetenz erwies sich als einer der größten Hemmschuhe im Changeprozess, was später zu einer Folge unglücklicher personeller Entscheidungen führte, die besser viel früher gefallen wären.

Der Auftrag sah vor die Unterstützung bei

• Entwicklung der IT Strategie
• deren Umsetzung in die Balanced Scorecard
• Umsetzung und Verfeinerung des IT Governance Konzepts
• Ausgestaltung der Prozesse
• Stärkung der Führungskompetenz
• Förderung der Teambildung

Vorgehen
Wichtige Punkte beim Design des Vorgehens waren die gemeinsame Verantwortung des Managements sowie die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess erfahrbar zu machen. Außer an sachlich inhaltlichen Themen sollte von Anfang an auch den sozial-kommunikativen Themen, der Kultur der Führung und Zusammenarbeit gearbeitet werden. Auch galt, das Prinzip der geteilten Verantwortung zu vermitteln, wie sie in der Matrixorganisation typisch ist, aber mit den im Bereich bislang gepflegten individuell und nach Neigung aufgebauten Fürstentümern nicht vereinbar war.

Der Start erfolgte mit einer gemeinsamen Standortbestimmung und Definition der wichtigsten Handlungsfelder durch alle Führungskräfte und Schlüsselpersonen in einer Großveranstaltung. U.a. wurde der IST-Zustand qualitativ wie quantitativ mittels eines einfachen Messinstruments erfasst, das nach 15 Monaten erneut zur Anwendung kam, um die Fortschritte im Changeprozess zu bewerten. Daran schlossen sich in weiteren Workshops im Managementteam die Erarbeitung der strategischen Grundlagen zur Erstellung der BSC an, Mission, Vision, strategische Ziele und KPI´s wurden definiert.

Das Ergebnis wurde allen Mitarbeitern vorgestellt und mit ihnen diskutiert, die Resonanz wurde in das Konzept eingearbeitet. Anschließend wurden die wichtigsten nationalen und internationalen Stakeholder in das Konzept eingebunden.

Die darauf folgende Umsetzung brachte dann in der Folge alle Widersprüche und Konflikte an die Oberfläche. Es kam zu den für Changeprozesse typischen Verwerfungen und Belastungen, auch im Führungsteam. Die neuen Rollen und Vorstellungen waren ungeübt. Die schon vorher nicht hinreichende Unterstützung der internen Kunden erfuhr eine zusätzliche Delle durch die Aufwände der Umstellungen und der damit verbundenen Lernerfordernisse. Manch grundsätzlichem Zweifel und teils offenem Widerstand musste angemessen begegnet werden, die Sorgen und Zweifel – auch die eigenen - galt es zu aufzugreifen und dafür Antworten zu finden.

Für die dazu notwendigen Auseinandersetzung und Abstimmungen dienten die im Prozess von Anfang an fest eingeplanten Changeworkshops und Projektcoachings der Teilprojekte. Sie waren ein wichtiges Element der Stabilisierung aber auch emotionalen Entlastung für die beteiligten Change Akteure und das Management.

Ein Schlüsselworkshop war die Auseinandersetzung im IT Managementteam zu Führungsvorstellungen, Führungsverhalten, Führungskultur und den internen Konflikten in diesem Kreis. Nach anfänglichem Widerstand war über analoge Methoden die emotionale Erreichbarkeit geschaffen und ein intensiver Dialog entstanden.

In der Folgezeit wurde die BSC weiter ausgearbeitet, wobei man sich teilweise zu sehr auf die Detailebene begab. Ebenso wurde nach und nach die Implementierung des IT Lite Modells in die Konzernwelt getragen. Durch einen parallel laufenden Prozess des Verarbeitens der Erfahrungen war man im Changeteam in der Lage, die Fortschritte mitzuplotten bzw. fallweise gemeinsam abgestimmt zu intervenieren.

Ergebnisse

Nach 15 Monaten war das neue IT Konzept weithin erfolgreich umgesetzt. Die Ergebnisse (v.a. die Parameter: Ziele, strategische Ausrichtung, Leistung + Ergebnisse, Kundenorientierung, Prozesse, Effizienz Ressourcennutzung, Systeme + Tools, Qualifikation) hatten sich deutlich verbessert, wenngleich noch viel zu tun blieb.