Change Management IT Organisation Konzern, Einführung BSC und Matrixorganisation im IT-Bereich

Der IT Bereich eines Konzerns stand mitten in der Neuausrichtung. Ein neues Geschäftsmodell, das sich an zeitgemäßen IT Standards orientierte und Aspekte der Matrixorganisation deutlich mehr betonte, war eingeführt und drohte an die Wand zu fahren.

Beim CIO und im Unternehmen war die Erkenntnis entstanden, dass man Unterstützung benötigte, um mit dem Vorhaben nicht zu scheitern: Change Management in der IT war das Thema.

Ausgangssituation   
Mit Übernahme des hoch defizitären IT-Bereichs – eine eigenständige Gesellschaft im Konzern – durch den neuen Geschäftsführer hatte sich inzwischen bei immer noch stark negativem Ergebnis eine Trendwende eingestellt.

Die Neugestaltung der Geschäftsprozesse und die Umsetzung in der Struktur einer Matrixorganisation, war abgeschlossen. Die Einführung war weithin so erfolgt, dass die Mitarbeiter dies als übergestülpt erlebten. Parallel arbeitete der Geschäftsführer an der Einführung der BSC (Balanced Scorecard).

Es zeigte sich, dass das Schlüsselpersonal, langjährig in der traditionellen EDV-Welt beheimatete Führungskräfte und Projektmanager, Schwierigkeiten hatte, die neuen Anforderungen zu bewältigen:

Der Auftrag sah vor, den ins Stocken geratenen Umsetzungsprozess für die neue IT Konzeption wieder in Gang zu bringen und die Professionalisierung des Führungshandelns an den neuen Dimensionen der Aufgaben im Unternehmen auszurichten und zu verbessern.

Zunächst wurde ein Gesamtkonzept zum Vorgehen mit dem Geschäftsführer abgestimmt. Es sah einen Start des Prozesses im Managementteam vor. Ausgehend von einer schonungslosen Standortbestimmung wurden gemeinsam Maßnahmen definiert, die dann mit dem im Vorfeld definierten Prozessplan abgeglichen wurden. Das Ergebnis war ein gemeinsam definierter Changeprozess, der von allen getragen wurde.

Elemente waren u.a. regelmäßige Workshops für das Managementteam, die Definition und Umsetzung einer alle Mitarbeiter erreichenden Kommunikationsplattform, Definition von Veränderungsprozessen  innerhalb der Bereiche und Abteilungen sowie die Qualifizierung der Führungskräfte in Change Management und Führungsverhalten. Weiterer Bestandteil war Coaching des Changeprozesses für den Geschäftsführer und die Bereichsleiter. Als Kursvorgabe stand ein mit klaren Zielvorgaben unterlegter Umsetzungsplan über der Change Agenda.

Wichtig war auch, den Druck zu verringern, der auf allen lastete, ohne damit den Veränderungsprozess einzufrieren. Dies wurde erreicht durch eine bessere Abstimmung und Entzerrung der Einführung neuer Konzepte, so dass der Prozess verdaulicher wurde. U.a. wurde die Einführung der BSC nach hinten verschoben, dagegen mehr Wert auf  die frühe Steigerung von Verständnis und Commitment für das neue IT Modell gelegt.

Ergebnisse
Der dreitägige Startworkshop drehte aus einer passiv depressiven Grundstimmung in eine zunächst heftige emotional geführte Diskussion, fand dann sachlichen Boden in arbeitsintensiver Planungsarbeit und endete in einem ausgesprochen zuversichtlichen und hoffnungsfrohen Ausklang (mit einigen skeptischen Untertönen).

Dieser Verlauf war fast prototypisch für den Gesamtprozess: In den ersten 3 – 4 Monaten eher emotional belastete Arbeit, Ängste, Ärger und mangelndes Vertrauen darin, es zu schaffen, kamen immer wieder hoch, das Management suchte seine Rolle und tat sich noch schwer.

Doch dann wurden erste Erfolge erkennbar, neue Schwierigkeiten wurden anders angepackt, man traute sich mehr zu, die Dinge zu lösen und hatte gelernt, sich den Herausforderungen sachorientiert zu stellen und mit emotionalen Stimmungen angemessener umzugehen.

Die zusehends konstruktive Haltung strahlte auf Mitarbeiter und Kunden über. Auch dort führten sichtbare Erfolge zu mehr Anerkennung. Man fühlte sich bei allen noch immer vorhandenen Schwierigkeiten mehr als "Herr des Geschehens" denn als Opfer. Wichtiges Kernelement des Prozesses war, die sich herausbildendeIdentität der oberen Führungskräfte des IT Unternehmens alsManagementteam zu unterstützen.