13.03.2010 - Ist die Matrixorganisation effektiv?

Matrixorganisation zu unrecht verteufelt

Ist die Matrixorganisation denn effektiv?

Diese Frage stellen sich viele Manager, wenn sie vor der Frage einer Neuorganisation stehen, um lokale Gegebenheiten mit globalen und/oder branchen- sowie anwendungsspezifischen Anforderungen besser in Übereinstimmung zu bringen.

Tatsächlich hatte die Matrixorganisation lange einen denkbar schlechten Ruf, der ihr bis heute anhaftet. Nach anfänglichen Erfolgen in den 1960-er Jahren, v.a. in der Luftfahrtindustrie, wurde sie schnell in andere Branchen übernommen - meist ohne für die notwendigen Rahmenbedingungen zu sorgen.

Das musste schief gehen. Die Schuld gab man nicht dem Management, sondern der Organisationsform.

Dann war es bald nicht mehr chic, eine Matrix zu haben, selbst wenn dies an sich geboten schien. Wie sehr der Ruf ruiniert war, mag man daran erkennen, dass Peters und Waterman in ihrem Buch "In Search of Excellence" damals behaupteten, kein erfolgreiches amerikanisches Unternehmen befasse sich noch mit der Matrixorganisation - was definitv falsch war, aber in Managerkreisen der Matrix den Rest gab.

Bis heute gibt es kritische Stimmen zur Matrixorganisation.

Matrixorganisation - die richtige Antwort auf Komplexität mit viel Potential

Die Matrixorganisation ist per se weder gut noch schlecht. Sie ist jedoch organisationslogisch oft die richtige Antwort, um komplexen und dynamischen Anforderungen des Marktes, zumal im internationalen Kontext, besser gerecht zu werden.

Die Matrixorganisation beinhaltet ein enormes synergetisches Potenzial, was leider gelegentlich nicht erkannt und systematisch ausgeschöpft wird, weil es zunächst nicht mit Händen zu greifen scheint.

Der Haken ist denn auch nicht die Organisationsform an sich. Die Herausforderungen der Matrixorganisation liegen auf dem Gebiet deutlich höherer Kompetenzanforderungen an Management und Mitarbeiter aller Ebenen, zumindest soweit sie in der Matrix agieren, sowie am Erfordernis einer adäquaten matrixkonformen Kultur, die u.a. Management als Teamprozess begreift. Und hier tun sich viele Unternehmen schwer.

Manchmal zögern Führungskräfte die Einführung der Matrixstruktur in ihrem Unternehmen dann unangemessen hinaus, trotz der erkannten Notwendigkeit, über alle Verantwortungsbereiche hinweg bessere Zusammenarbeit sicherzustellen, Projekte und Aktivitäten besser zu integrieren und Kosten gemeinsam zuzurechnen.

Am Ende kommt man aber in komplexen und dynamischen Geschäftsmodellen um die Einführung der Matrixorganisation gar nicht herum.

Einführung der Matrixorganisation erfordert Change Management

Doch hier stellt sich die nächste Hürde: Die Einführung der Matrixorganisation erfordert einen komplexen Change Prozess. Die bloße Kommunikation eines neuen Organisationsmodells, die Veröffentlichung des neuen Org-Charts und der damit verbundene Vollzug personeller Umbesetzungen stürzen alle ins Chaos.

Vielmehr müssen die neuen Rollen und Anforderungen — die mit der Matrixorganisation deutlich ansteigen — wirklich verstanden und eingeübt werden, auf allen Ebenen! Die Bereitschaft, die Unternehmens- und Führungskultur den neuen Anforderungen anzugleichen, muss Teil eines solchen Change Management Prozesses sein.

Es reicht dazu nicht, "moderne Führung" mittels einer Standardqualifizierung für Führungskräfte ins Unternehmen zu tragen. Das neue Organisationsmodell der Matrix, oft ein komplett neues Geschäftsmodell abbildend, die Anpassung des Führungskonzepts und die matrixkonforme Entwicklung der Unternehmenskultur sollten als integraler Prozess der Organisationsentwicklung angegangen werden.

Die internen und externen Change-Akteure müssen dazu die Matrixorganisation und deren Fallstricke wirklich verstehen — was mehr ist, als bloß über eine begriffliche Vorstellung von der Matrixorganisation zu verfügen.