16.11.2016 - Change Management im Mittelstand

Ein paar Besonderheiten des Change Management in KMU´s

Change Management im Mittelstand gestaltet sich in der Regel etwas anders, für Change-Berater entstehen damit verbunden einige spezielle Anforderungen. Doch zunächst zu ein paar grundsätzlichen Erfahrungen aus der Zusammenarbeit in Change Management Projekten mit Unternehmen aus dem Mittelstand.

An positiven Aspekten sind zu nennen:

• direkt spürbares Engagement Top-Management
• einfacher Zugang zu Entscheidern
• Bereitschaft, Dinge schnell umzusetzen1)
• Bereitschaft, Mitarbeiter an der Basis ernst zu nehmen und in den Changeprozess einzubinden
  
• wenig politische Spielchen / Widerstand
• oft Bereitschaft, dazuzulernen — teils echte Neugier und Interesse an konzeptionellen Ansätzen2)
• das Top-Management ist meist selbst für Beratung empfänglich
  

Andererseits erlebe ich bei Change Management Projekten im Mittelstand immer wieder diese Herausforderungen

• geringe Erfahrung mit Change Management Ansätzen
  
• begrenzte Methodenerfahrung und konzeptionelle Orientierung
  
• begrenzte Ressourcen für den Changeprozess, keine internen Ressourcen für die Prozesssteuerung
• gelegentlich zu "pragmatisches" Denken und Vorgehen
• starke Bindung an die vorhandenen und selbst geschaffenen Lösungen
• anfangs oft "Berater-Skepsis"
  

Berater sind im Mittelstand ganzheitlich gefordert und sollten ein weites Spektrum an aktuellen Managementthemen abdecken können, gefragt ist eher der praxiserfahrene Generalist. Das liegt nicht jedem. Themen wie Strategieentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Unternehmenskultur, KVP und Optimierung von Prozessen gehen oft Hand in Hand.

Berater sollten in der Lage sein, eine integralen Rolle einzunehmen, die nicht nur methodisch den flexiblen Wechsel zwischen Prozess-Moderation, Managementberatung, Coaching und Qualifizierung ermöglicht sondern auch inhaltlich zum Sparringpartner befähigt.

Im Mittelstand ist es viel mehr als im Konzernkontext wichtig, als Berater kontakt- und sprachfähig auf allen Unternehmensebenen zu sein und mit praktisch machbaren Vorschlägen zu punkten. Anfangs trifft man oft auf "Berater-Skepsis", Vertrauen muss erworben, will erarbeitet sein. Ist es dann da, währen Kooperationen - basierend auf wechselseitigem Vertrauen - oft sehr lange ("... der einzige Berater, den wir uns seit 20 Jahren leisten..." stellt ein mittelständischer GF den Berater seinem Inhaber vor)4).

Verständnis für´s Geschäft ist unabdingbar — mit allgemeinen Phrasen, Sprechblasen-Management und "zirkulärem Fragen" allein erleiden Berater ziemlich sicher krachend Schiffbruch. Dazu kommt Überzeugungskraft, um über pragmatisches Handeln hinaus Offenheit für konzeptionelle Ansätze zu schaffen und dafür, dass ein systematisches, strukturiertes Vorgehen Mehrwert schafft.

Begrenzte Ressourcen erfordern andererseits effizientes Vorgehen (Siehe Change Management: Effizient geht´s auch) und oft auch eher kleine kontinuierliche als gleich große Schritte. Denn der Alltag fordert die beteiligten Führungskräfte, viele sind selbst auch operativ tätig ("Ich habe auch noch Tagesgeschäft...", heißt es oft).

Angesichts knapper Budgets gilt es, wenige aber richtige Maßnahmen mit Hebelwirkung zu konzipieren. Der Beratereinsatz im Mittelstand erfolgt daher meist dosierter und fokussierter. Die kritische Frage "Was bringt´s?" ist stets präsent. Konzeptionellen Diskussionen gegenüber bleibt man vielfach skeptisch, kommt schnell zum "Und, wie machen wir´s jetzt?".

Auch ist die Bereitschaft vorhanden, mehr Eigenleistung zu erbringen und selbst nach einer zum Unternehmen passenden Lösung zu suchen. Dies wird als viel wichtiger angesehen als die unkritische Übernahme von Beraterkonzepten oder "Konservenlösungen" aus anderen Unternehmen. Gegen Managementmoden ist man so besser gefeit.

Zugleich werden durch die Haltung "Das entwickeln wir selbst..." und die Bereitschaft, auch zu experimentieren, betriebsnahe Lösungen und implizites Lernen gefördert sowie Widerstände in der Umsetzung minimiert.

Die Qualifikation von Mitarbeitern und Führungskräften an der Basis ist im Mittelstand je nach Branche tendenziell weniger durch konzeptionelle Anforderungen oder Managementaufgaben geprägt. Das erfordert in gutem Kontakt und integriert in den Changeprozess, Lern- und Entwicklungsschritte angepasst an die praktischen Herausforderungen zu gehen, die zu einer neuen Flughöhe führen. Es geht dabei um Gestaltung echter Lernprozesse in einer Begegnung auf Augenhöhe und nicht um besserwisserisches Berater-Gehabe.

Eine tolle Chance ist es, früh Mitarbeiter an der Basis und den Betriebsrat beim Change Management einzubeziehen. Die Betriebsratsgremien sind i.d.R. kooperativer und näher an den betrieblichen Interessen, da sie keinem Zwang unterliegen, auf übergeordnete Konzern-Betriebsratsinteressen Rücksicht zu nehmen.

Abschliessend sei ein Punkt noch erwähnt: Einer der Treiber für viele Change Management Projekte im Mittelstand war und ist noch immer die Einführung moderner IT-Systeme und Lösungen. Dies erfordert über die damit verbundene Steigerung an Standardisierung stets eine konzeptionellere Denk- und Arbeitsweise und führt zu einem steigenden Bedarf an konzeptioneller Kompetenz auch im mittleren Management.

Dies gilt für Unternehmen aller Größenordnungen, ist aber ein besonderer Engpassfaktor beim Mittelstand. Oft gelingt es nicht in ausreichendem Maße, diese Expertise von außen ins Unternehmen zu holen - dann bleibt nur, diese Kompetenz durch geeignete Lernprogramm systematisch intern aufzubauen.

1) Ich habe erlebt, wie in einem mittelständischen Betrieb im Rahmen des Changeprozesses deutlich wurde, dass zur Überwindung eines Engpasses im Prozess eine zusätzliche Maschine mit 2 Schichten á 12 Mitarbeitern nötig wurde. Als ich 14 Tage später wieder im Unternehmen war, suchte der Verwaltungschef schon die Mitarbeiter und die dazu definierte Gruppe (mit Mitarbeitern von der Basis) war dabei, die zu kaufende Maschine auszuwählen. Die Entscheidung der Geschäftsleitung war sofort anläßlich der Präsentation des Changeteams erfolgt. In einem anderen Unternehmen hatte ich mit dem Changeteam herausgearbeitet, dass durch eine andere Platzierung des Lagers der Gesamtprozess deutlich beschleunigt werden konnte; u.a. erforderte dies eine andere Zufahrt für die LKW über eine neu zu bauende Umgehungsstraße um das Werk - eine Woche danach begrüßte mich der Inhaber bereits mit einem Architekten, um die konkrete Ausgestaltung zu besprechen.

2) Dies wird manchmal von Beratern missbraucht, unnötig aufwändige Ansätze als State-of-the-art zu verkaufen. Doch so etwas passiert durchaus auch in Konzernen. Ich habe erlebt, dass in einem 180 Mitarbeiter-Betrieb eines Konzerns für einen überschaubaren Changeprozess von einem Beraterkollegen ein 18-köpfiger Steuerkreis eingerichtet war, der 14-tägig mit 2 Beratern für jeweils 4 h tagte. Es gab stets – wie in so einer Zusammensetzung erwartbar – intensive Diskussionen mit wenig Entscheidungen. Damit war erneuter Diskussionsbedarf für die nächste Sitzung garantiert. Das wurde als "Systemische Reflektion der Veränderung" tituliert. Am Ende stieg das Unbehagen ob der Ergebnislosigkeit - und ich wurde um Mitwirkung beim Neudesign des Change-Prozesses gebeten.

3) Ein mittelständischer Komponenten-Hersteller arbeitete im Zuge der Finanzkrise mit viel Aufwand aber wenig Wirkung daran, durch Fokus auf den Vertrieb den Umsatz zu verbessern u.a. durch Neuzuordnung bestehender Kunden, Steigerung der Kontaktfrequenzen und Preiszugeständnisse. Eine erfolgreiche Neupositionierung im Markt ging man erst an, als durch externe Unterstützung eine ganz neue Perspektive in die Diskussion kam, die die grundsätzliche Ausrichtung im Markt sowie die Marktsegmentierung thematisierte.

4) Das beinhaltet natürlich das Risiko, dass sich beide Seiten so sehr annähern, dass dem Berater die kritische Distanz verlorengeht, die es braucht, um aus einem unabhängigen Blick heraus wirksame Impulse geben zu können, die Weiterentwicklung ermöglichen. Das gilt es immer mal wieder zu hinterfragen.