Change Management Marketing und Vertrieb: Neukonzeption und Reorganisation

Design und Umsetzung einer Matrixorganisation

Die Bereiche Marketing und Vertrieb (zusammen ca. 380 Mitarbeiter) des Unternehmens aus der Chemiebranche sollten neu aufgestellt werden. Der Marktführer stand unter Druck von Wettbewerbern, die eigenen Strukturen erwiesen sich als nicht mehr schlagkräftig genug, der Ruf nach Change Management wurde laut. 

Nach einer durch den Vertriebsleiter beauftragten Analyse der Ausgangssituation entschied die Geschäftsführung, eine Projektgruppe aus Mitarbeitern von Marketing und Vertrieb zu bilden, um ein integriertes Gesamtkonzept der zukünftigen Markt- und Kundenbearbeitung zu entwickeln.

Vorgehen

Die Analyse der Ausgangssituation erfolgte über Interviews von Schlüsselpersonal und mehrere Mini-Workshops mit Mitarbeitern. Diese Phase der Datensammlung war partizipativ angelegt und sollte über frühe Einbeziehung von Mitarbeitern Bewusstsein und Akzeptanz für die Veränderungserfordernisse fördern und eine bessere Datenbasis schaffen.

Die anschließende Projektbearbeitung erfolgte neben dem Tagesgeschäft und forderte die Beteiligten ganz erheblich. Der Abfolge der Projektschritte wurde auf Basis unseres Vorschlags verständigt. Nach intensiver Analyse der verschiedenen Marktfelder, der Kunden- und Wettbewerbssituation wurden die künftige Positionierung sowie das Leistungsprofil definiert. Daran anschliessend erfolgten die Skizzierung des künftigen Organisationskonzepts und die  Umsetzungsplanung. Der Geschäftsführung wurden regelmäßig Zwischenergebnisse vorgestellt.

Ergebnisse

Die Marktsegmentierung erfolgte nach neuen Gesichtpunkten, Kunden und Kundengruppen wurden neu definiert und mit jeweils spezifisch definierten Bearbeitungsmodellen unter Berücksichtigung des Prozessgedankens versehen.

Das Konzept der Neuausrichtung führte zu einer völlig neuen Aufgabenaufteilung zwischen Marketing und Vertrieb. In beiden Organisationen wurden Prozesse neu definiert, die Verantwortlichkeiten und die Aufbauorganisation verändert, die heute einer Matrixorganisation entspricht.

Es entstanden Teamstrukturen mit jeweils eigenen Aufgaben- und Kompetenzmodellen. Der Kontakt zu den Kunden wurde verbessert, die Resourcen wurden besser genutzt. Die Auftragsbearbeitung beschleunigte sich deutlich, wobei sich v.a. die Orientierung an Prozessen positiv auswirkte.

Ein weiteres wichtiges Ergebnis war die Neugestaltung der Rollen im Vertrieb. Die Aufgaben wurden anspruchsvoller, wandelten sich vom Verkäufer zum Berater des Kunden für Problemlösungen. Insbesondere die Aufgaben der Key Account Manager wurden deutlich mangementorientierter.

Das Unternehmen konnte seine Marktposition signifikant weiter verbessern.