06.04.2016 -

Matrixorganisation — Kritische Erfolgsfaktoren für Führung

Kritische Erfolgsfaktoren für Führungshandeln in einer Matrixorganisation

Herausforderungen, denen sich Führungskräfte beim Führen in der Matrixorganisation stellen müssen, sind nach Aussagen von Teilnehmern unserer Seminare der vergangenen Monate vor allem:

1. Silo-orientierte Mitarbeiter (fachliche oder organisationale Silos)
2. Konfliktkompetenz
3. Feedbackkompetenz
4. Führungskultur

Zu1) Silo-orientierte Mitarbeiter

Das löst bei mir regelmäßig die Frage aus: Wer führt denn diese Mitarbeiter? Burgenmentalität ist vor allem Ergebnis der Führung. Die Fragen, die man sich stellen kann:

• Was muss ich an meinem Führungsverhalten ändern?
• Wie kann ich Mitarbeiter ermuntern, horizontal und eigenverantwortlich mit anderen zu kooperieren?
• Wie vermittle ich Wertschätzung für das Handeln und die Beiträge unserer Partner in der Matrix?
• Für HR: wie erhöhen wir die Rotation zwischen verschiedenen Matrixdimensionen?

Zu 2) Konfliktkompetenz

Die Matrixorganisation beinhaltet einen gewollten Konflikt — beide Seiten der Matrix verfolgen ja oft jeweils legitime aber auch unterschiedliche Interessen. Dies erfordert ein hohes Maß an Konfliktkompetenz der Matrixpartner. Es geht in deren Rolle stets auch um Konfliktmanagement und die Meisterung von Konflikten, ausgelöst durch divergierende Stakeholder-Interessen.

Zu 3) Feedbackkompetenz

In der Matrixorganisation gilt es, für eigene Themen und Interessen im Umfeld Einfluss zu nehmen. Das nach meiner Auffassung mächtigste Entwicklungs- und Beeinflussungs-instrument ist Feedback — individuell und persönlich wie instrumentell. Leider ist trotz der vielen Kommunikationsseminare in Unternehmen nach wie vor zu wenig praktisch wirksame Feedbackkompetenz beobachtbar. Wie gebe ich richtig Feedback — und traue mich das auch gegenüber hierarchisch höhergestellten Personen?

Zu 4) Führungskultur

Die Matrixorganisation erfordert eine ausgeprägt kooperationsorientierte Kultur und die Bereitschaft, Entscheidungsmacht mit anderen zu teilen. Dem gegenüber steht in der Praxis oft eine ausgeprägte Konkurrenzorientierung im Management, die manchmal aus fehlgeleiteter interner Wettbewerbsorientierung noch verschärft wird (siehe auch: Unternehmens- und Lernkultur: Lernen von Kollegen statt interner Konkurrenz).

Nach meinen Einschätzungen kommt gelegentlich noch hinzu, dass obere und oberste Manager sich schwer tun damit, Verantwortung abzugeben. Kontrolle zur Ergebnissicherung (nach gemeinsam definierten Kriterien) tut not, Kontrollorientierung jedoch erstickt Initiative und Engagement. Und das braucht es in der Matrixorganisation.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass das Arbeiten in einer Matrixorganisation hohe Anforderungen an die Persönlichkeit der Akteure stellt. Hier liegen Entwicklungsfelder, die aber praktisch mit dem Organisationskontext und seinen Anforderungen verknüpft und nicht nur allgemein unter dem Aspekt Persönlichkeitsentwicklung organisiert werden sollten.