11.01.2007 -

Kollegiale Beratung als Ansatz des kollegialen Lernens

Lernprozesse im Unternehmen, die ohne externe Unterstützung auskommen.

In der Beratungspraxis entsteht immer wieder die Frage, wie Lern- oder Coachingprozesse im Unternehmen verankert werden können, die ohne externe Unterstützung auskommen. Solch "kollegiales Coaching" ist im Ansatz der kollegialen Beratung verwirklicht.

Der Ansatz kommt fast völlig ohne externe Unterstützung durch Berater oder Trainer aus - lediglich eine Anschubphase ist sinnvoll, in der ein externer Profi die Methodik vermittelt und die ersten Erfahrungen mit den Teilnehmern auswertet.

Der Ansatz eignet sich für Führungskräfte und für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen wie z.B. Projektleiter oder Key Account Manager. Erforderlich ist allerdings eine Kultur der Wertschätzung, Offenheit und Fehlertoleranz in der Lerngruppe.

Grundlagen des Modells der kollegialen Beratung:

Die "beratenden" Kollegen stellen sich in den Dienst des durch einen Kollegen mit dem Wunsch nach Beratung eingebrachten Anliegens. Zum Beispiel: "Ich möchte meine Entscheidung überprüfen, ...", "Ich möchte Anregungen von Euch, wie ich ...", "Ich weiß nicht, wie ich mich in der Sache verhalten soll ...", "Ich möchte mit Eurer Hilfe besser ver­stehen, was da abgelaufen ist zwischen mir und dem anderen ...".

Wenn nun alle im Sinne des Anliegens mitden­ken, kommt es nicht darauf an, wer was wie machen würde, wenn er / sie in der Situation wäre. Es geht vielmehr darum, sich in den ande­ren hineinzufühlen und - mit ihm - herauszufinden, warum er wie ge­handelt oder nicht gehandelt hat, wie er sich gefühlt hat und fühlt, wie er die Situation erlebt hat - und was seine persönlichen Schwierigkei­ten damit sind.

Über mögliche Handlungsmöglichkeiten, über Lösungswege nachzu­denken, ist überhaupt erst dann möglich, wenn die Klärungsschritte bis dahin sorgfältig so durchgeführt worden sind, dass der ,"Fall­einbringer" sich von den anderen verstanden und unterstützt fühlt - wenn er also Ideen, Tipps, Vorschläge hören möchte.

Beratung passiert immer im Wissen, dass es der Beratene ist, der am Ende die Entscheidungen trifft: welche Hinweise und Anregungen er aufnehmen will, was er einleuchtend findet, was er sich zutraut und wie er sich nun verhalten will.

Die kollegiale Beratung braucht Moderation, d.h. jemanden, der vor allem darauf achtet, dass die Struktur eingehalten wird: Wann ist der jeweils nächste Schritt dran? Muss jemand darauf hingewiesen werden, keine voreiligen,"guten Ratschläge" zu geben? Erlebt der "Ratsuchen­de" das Gespräch und die Gedanken der anderen als hilfreich, oder fühlt er sich etwa unverstanden, entblößt, alleingelassen? (Dann wäre zu klären, ob er weitermachen will, oder ob er neu formuliert, was er jetzt noch wissen will von den anderen).

Hinweise zum Ablauf:

Das durch seine Strenge erfolgreiche Beratungsmodell hat folgende Phasen:

1. Der Ratsuchende benennt seinen Fall und sein Bera­tungsanliegen.

2. Der Ratsuchende schildert nun möglichst genau die Situa­tion, um die es geht und deren Vorgeschichte - unbeeinflusst durch die anderen. (Diese hören, was er schildert, und achten auch darauf, wie er es schil­dert: Sie fühlen sich in seine Situation ein.)

• Anlass und Auslöser - wie wurde die Situation, das Vorhaben, das Problem initiiert?
• Ziele des Vorhabens - was soll(te) erreicht werden?
• Betroffene und Beteiligte - wer ist dies?
• Bisherige Aktivitäten - was wurde bislang an Lösungsversuchen / Maßnahmen unternommen?
• Derzeitiger Stand - förderliche / hinderliche Einflüsse / Personen, was ist erreicht, nicht erreicht?
• Persönlicher Beitrag - wie ist mein ganz persönlicher Beitrag?
• Weitere Schritte - weiter vorgesehen, welche Überlegungen existieren zur weiteren Vorgehen?
• Mein Anliegen für die Beratung - Thema und 1 - 3 Schlüsselfragen.

3. Die Kollegen können rückfragen, jedoch nur zum Ver­ständnis der Situation und des Ratsuchenden.

4. Nach kurzer Pause des Nachdenkens (vielleicht mit per­sönlichen Notizen?) stellen die Kollegen ihre Gedanken zur Situation vor:

• Wie sehen, empfinden, verstehen sie die Situation?
• Was erscheint ihnen dabei wichtig?

Das kann als Gespräch unter den Kollegen ablaufen. Der Ratsuchende hört zu und nimmt auf.

5. Der Ratsuchende nimmt zum Gehörten Stellung: Was war für ihn brauchbar, neu, interessant, bedenkenswert? Er räumt evtl. aufgetauchte Missverständnisse aus.

• An dieser Stelle kann die Gruppe beschließen, noch einmal bei Phase 4 zu beginnen, sofern noch weiterer Klärungsbedarf aufgetaucht ist.
• Oder der Ratsuchende kann für das weitere Gespräch eine neue / prä­zise Frage an die Runde stellen, zu der er gern praktische Hinweise haben möchte.
• Oder die Gruppe geht im Sinne der anfangs gestellten Frage zur 6. Phase über.

6. Die Runde nennt reihum Handlungsideen, Lösungsansätze, Vorschläge zur Veränderung der Situation. Die Anregungen werden nicht gegeneinander diskutiert ("entweder so oder so ..."), sondern werden nebeneinan­der gestellt.

7. Der Ratsuchende gibt ein abschließendes Feedback zur Beratung: Inhalte, Vorgehensweise, seine Erkenntnisse, was er ggf. umsetzen will, seine Stimmung jetzt.

8. Die Runde diskutiert dies nicht weiter - die Einschätzung des Fallgebers bildet den Abschluss. Allerdings kann jeder seine persönliche Betroffenheit und ggf. eigene Bilder im Zusammenhang mit dem Fall ansprechen - jedoch sollte auch dies nicht in eine vertiefende Diskussion münden.

Das Konzept wird von Führungspraktikern in der Regel gut angenommen, erfordert aber gute Einführung. Man kann dies als Baustein in Führungskräfteentwicklungs-Reihen gut intergrieren. Eine lohnende Aufgabe der Personalentwicklung, auf diesem Wege das Lernen im Unternehmen zu fördern.