09.12.2013 - Entwicklung interkultureller Kompetenz von Führungskräften

Es geht um mehr als "interkulturelles Training"

Man findet eine zunehmende Anzahl interkultureller Trainings für Führungskräfte sowohl innerhalb von Unternehmen wie offen ausgeschriebene Seminare. Dies suggeriert, die Entwicklung interkultureller Kompetenz sei eine Sache der Qualifizierung, erworben über Seminare und einige Auslands-Assignments im Zuge der Karriereentwicklung.

Seriöse Forschung — die gleichermaßen Erfolgs- wie Mißerfolgserfahrungen aus globalen Unternehmen verfolgt — belegt, dass die Sache wesentlich komplizierter ist.

Wer sich die Ergebnisse dieser Forschung ansieht, ungleich umfassender und oft profunder in der amerikanischen Managementwissenschaft belegt als bei uns, der wundert sich über manche HR-Praxis und die angebotenen Qualifizierungsprogramme hierzulande für globale Managementkandidaten. Sie sind oft falsch angelegt.

Einen ganz wesentlichen Faktor, der oft gar nicht bekannt ist, stellt die simple aber gravierende Tatsache dar, dass manche Führungskräfte überhaupt nicht über die notwendige Prädisposition von der Persönlichkeitsstruktur her verfügen, um globale Managementrollen erfolgreich ausfüllen zu können. (Eine ähnliche Erfahrung machen wir mit Komplexitätsthemen beim Führen in einer Matrixorganisation).

Darauf weist zum Beispiel Paula Cagliuri¹⁾ hin. Ihre Forschung belegt u.a., dass erfolgreiche wirklich globale Manager Vergleichbarkeiten aufweisen bei cross-kulturellen Kompetenzmerkmalen wie Ambiguitätstoleranz, kultureller Flexibilität und geringem Ethnozentrismus.

Schlüsselt man dann die von ihr genannten Einzelmerkmale interkultureller Kompetenz weiter auf, so wird deutlich, dass diese zu einem erheblichen Teil durch kaum veränderbare persönliche Eigenschaften determiniert sind. Das Merkmal "geringer Ethnozentrismus" korrespondiert zum Beispiel mit höherer emotionaler Stärke, größerer Offenheit und Extrovertiertheit.

Dies sind jedoch persönliche Prägungen, die durch einen Entwicklungsprozess weder über Training noch über das Durchlaufen internationaler Karrierestationen nachhaltig beeinflusst werden dürften.

Der "Auswahl der Richtigen" für interkulturelle und gobale Führungsaufgaben kommt daher hohe Bedeutung zu — Training kann´s eben nur bedingt richten. Nach Cagliuri kommt es bei Entwicklung von Managern für globale Aufgaben wesentlich auf diese 3 Elemente an:

1. Bessere Auswahl geeigneter Führungskräfte
2. Gute Gestaltung des Prozesses zur Gewinnung der notwendigen Management-Erfahrungen
3. Eine Interkulturalität und globales Denken fördernde Unternehmenskultur

^{1) Paula Cagliuri, "Developing culturally agile gobal business leaders", in: Organizational Dynamics, Vol. 42, Issue 3, 2013, p. 175 ff.}