28.01.2011 - Emotionen zeigen als Führungskraft

Pokerface oder Emotionen rauslassen?

Es gibt ja Artikel, die glasklar und ohne Umschweife ansprechen, worum es geht — so Mulcahy in "Why Succession Shouldn´t Be a Horse Race"^*), wo sie u.a. thematisiert, dass ihre Nachfolgerin als CEO bei Xerox in früheren Phasen ihrer Managerlaufbahn kein gutes Pokerface gehabt habe, all ihre Emotionen sichtbar gewesen seien, woran sie dann mit ihr gearbeitet habe (s. Artikel "Nachfolger für´s Top-Management aufbauen").

Mulcahy macht deutlich, dass CEO´s — und für mich gilt dies allgemeiner mindestens für Führungskräfte auf mittleren und oberen Ebenen — ihre Emotionen kontrollieren müssen wegen der hohen Wirkung, die diese auf andere haben. Man könne jemanden zerstören, indem man als CEO Emotionen - v.a. negative - zeige, sagt sie.

Für mich ist dies ein wichtiger Punkt. Im Coaching und in Führungsseminaren höre ich oft, man müsse doch als Manager authentisch bleiben, seinen Mitarbeitern seine ganze Persönlichkeit erlebbar machen und ruhig auch zeigen, wenn man mal nicht so gut drauf ist.

Abgesehen davon, dass mir dies gelegentlich einfach nur als Alibi für schlechtes und unbeherrschtes Verhalten zu dienen scheint, ist es auch falsch. Authentisches Verhalten und schlechtes Benehmen haben erst mal nichts miteinander zu tun.

Authentizität und Beherrschung von Emotionen sind dagegen durchaus vereinbar. Denn Authentizität heißt, in Übereinstimmung mit seinen Überzeugungen handeln und eben nicht Transparenz aller Emotionen zu jeder Zeit. Dies wird oft missverstanden.

Ich erwarte - und wohl auch die Mitarbeiter eines Vorgesetzten - dass eine Führungskraft sowohl authentisch ist wie ihre Emotionen im Griff hat. Wo Ausrutscher passieren — hoffentlich nicht zu oft — besteht aller Anlass zur Entschuldigung.

Wo zeigt sich das Dilemma mit den eigenen Emotionen konkret im Alltag?

• Wenn ein Vorgesetzter eine Entscheidung vertreten muss, hinter der er nicht steht. Ja, das ist Teil des Führungsjobs, und man darf dieser unerquicklichen Situation nicht dadurch zu entgehen versuchen, indem man seine Mitarbeiter über die eigene Befindlichkeit aufklärt. 

Wenn überhaupt, gilt es sorgfältig abzuwägen, ob man seine andere Sicht darstellt und ggf. wie. In jedem Fall — und hier geht es um Authentizität — hat man sich hinter die Entscheidung des Managements zu stellen und das unternehmerische Prinzip deutlich zu machen, dass die Entscheidung gilt und umzusetzen ist.

Kann man dies nicht oder passiert es zu oft, dass man mit Entscheidungen übergeordneter Instanzen uneinig ist, gilt eine ganz andere Form authentischen Verhaltens — nämlich aus der Führungsrolle oder dem Unternehmen auszuscheiden. Das verlangt mehr Format als die vermeintliche Offenheit über die eigene Gefühlslage.

• Ärger mit Mitarbeitern, Kollegen, Chefs spontan ausdrücken — im schlimmsten Fall als Wutausbruch (Zielrichtung sind da ja meist die Schwächeren, nämlich die eigenen Mitarbeiter) oder üble Nachrede in geschützter Distanz.

• In Besprechungen Emotionen durchblicken lassen — passiert oft unbewusst, wirkt aber auf andere gleichwohl. Da hilft ehrliches persönliches Feedback.

• Private Spannungen in den betrieblichen Alltag tragen, ... er/sie ist heute mal wieder schlecht drauf, heißt es dann im Umfeld. Passt auch unter die Rubrik, der Chef nimmt sich das Recht, launisch zu sein.

Die von einigen Führungstrainern immer wieder vermittelte Botschaft, man solle Mitarbeiter stets mitbekommen lassen, wie´s einem als Chef grade geht, nur so wirke man als "ganze" Persönlichkeit glaubwürdig, ist unverantwortlich und zeugt von Unkenntnis über die Anforderungen an Führung und Führungsverhalten.

Was Unternehmen brauchen, sind emotional sensible, erreichbare und stabile Manager, die sich ihrer Emotionalität bewusst sind und die ihre Emotionen zugleich unter Kontrolle haben. Und die durch ihr Handeln und gelebte Überzeugungen Glaubwürdigkeit erlangen.

Eine hohe Anforderung an Manager, gewiss, doch niemand sagt, dass dieser Job leicht ist.

^*) Anne Mulcahy, Why Succession Shouldn´t Be a Horse Race, Harvard Business Review, October 2010, p. 47 ff.