27.03.2014 -

Change Management — Akzeptanz für Change als Herausforderung

Beim Einstieg in Change Management Projekte mache ich in letzter Zeit vermehrt die Erfahrung, dass manchmal die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Vorgehen schwieriger geworden sind, mangelnde Akzeptanz der Belegschaft eine große Hürde darstellt.

Die wichtigsten Gründe nach meiner Beobachtung:

• gescheiterte Bemühungen um Veränderungen in der Vergangenheit
• die Erfahrung, "... man hat uns schon beim letzten Mal nicht die Wahrheit gesagt — dann doch wohl auch dieses Mal nicht..."
• Müdigkeitseffekte — "... beim letzten Mal hatten wir Großevents und durften Luftballons beschriften, durften alles mögliche diskutieren, aber wirklich hingehört hat keiner — was kommt denn diesmal?"
• hoher Zeitdruck — die Erwartung positiver Effekte in immer kürzerer Zeit, was entwicklungsorientierte Change-Prozesse einschränkt

Den zuletzt genannten Punkt kann man noch am leichtesten durch ein intelligentes Design des Changeprozesses und Impulse mit Hebel-Wirkung adressieren. Und wird doch manchmal abrupt von der Realität eingeholt, wenn das Management entscheidet, dass der Change eigentlich schon geschafft sei.

Es werden bereits neue Themen auf die Agenda setzt, ohne dass der Weg des Change Managements für die Mitarbeiter überzeugend zu Ende gegangen wird und Erfahrungen ausgewertet werden. Speed Change nannte das neulich ein etwas resignierter Geschäftsführer eines Konzerns - ob es sich dabei immer um unsere Definition von Change Management handelt, sei mal dahin gestellt.

Das riecht nach verbrannter Erde für kommende Change Management Bemühungen und einer gehörigen Portion Negativität. Interessant sind in diesem Zusammenhang einige Überlegungen aus einem Kapitel unter der Überschrift "Die Tyrannei der Negativität", Teil eines längeren Artikels^*) :

• Negative Erfahrungen finden mehr Aufmerksamkeit und es braucht ein Mehrfaches an positiven Erfahrungen, um eine negative auszugleichen; dies gilt auch für Führungskräfte. Die Autoren sprechen bzgl. der Kommunikation des Top-Managements sogar von einer 6:1 Relation!
• Positive Erfahrungen führen eher nicht zu Change — die meisten Management-Entscheidungen werden auf Grund von Krisen und Leistungs-Defiziten getroffen, sind also per se negativ besetzt
• Ein einziges negatives Ereignis kann ein gesamtes System nachhaltig beeinträchtigen — eine singuläre positive Komponente dagegen wird kaum als Garantie für das Funktionieren des Ganzen gesehen werden können

Hat man das im Hinterkopf, kann man manches an negativen Reaktionen zu Beginn von Change Management Projekten besser verstehen. Aber es macht auch deutlich, worauf es ankommt: Auf Führungskräfte mit einer positiven Haltung und demonstrierter und erlebbarer Glaubwürdigkeit bis hin ins Top-Management.

Festzustellen ist, dass gerade im Change Management erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte um die Notwendigkeit eines gut geplanten Vorgehens und die Notwendigkeit von Einbindung und umfassender Kommunikation wissen. Und trotz ihrer Erfahrung dafür bereits zu Beginn professionelle Unterstützung engagieren.

Die Persönlichkeit der Führungskräfte wird immer entscheidender in unserer "ever changing world", die wir so gern beschwören. Sonst wird´s nichts mit dem Wandel — was man bei manchen Unternehmen ja von außen beobachten kann.

In unserer immer transparenter und komplexer werdenden Welt sollten wir zudem eines nicht vergessen, was zusehends spürbar und zur Herausforderung des HR-Managements wird:

Die Wahlmöglichkeiten qualifizierter Mitarbeiter werden größer. Sie sind oft materiell bereits in jungen Jahren abgesichert und sie sind gesucht. Sie machen nicht alles mit, was ihnen im Change Management abverlangt wird — sie setzen ggf. auf Change für sich ganz persönlich.

^*) Carolyn M. Youssef-Morgan, Fred Luthans, Positive Leadership: Meaning and application across cultures, in: Organizational Dynamics (2013) 42, p. 198 ff.